银行圈炸了,转型快马加鞭

摘要:的确现在有很多关于银行效益差、已经连续三年裁员的报道,身边一些银行的朋友也叫苦不迭。对于这些我们今天不予评价,只是想通过一线职员对银行这几年变化的深切感受,来看银行这几年到底发生了什么?想要继续吃银行这碗饭的话,应该怎么办?
最近几年,网络…

综合机具柜面替代率达90%,存量网点柜员工作负荷降低25%,厅堂营销人员平均增加1.6人,客户满意率达99.83%……近日,记者从兴业银行了解到,该行加快转型、网点提质增效取得了良好成效。
据介绍,顺应网点智能化、小型化、社区化发展趋势,兴业银行自2015年起正式启动网点转型工作,以提升网点“运营、服务、营销”效能和降低营运成本为目标,围绕“减负、减高”三条主线,采取网点智能化、厅堂一体化、人员标准化等一系列措施,促进营业厅人力结构优化和用工效能提升,进一步加速网点从传统的“交易处理型”向以效能为导向的“服务营销型”转变。
“这是兴业银行继实施社区银行建设战略之后,促进零售金融转型发展、提质增效的又一重要举措。”兴业银行银行卡与渠道部总经理汪宇表示。数据显示,2016年,兴业银行成本收入比为23.39%,继续保持同业优秀水平。
智能化助力网点减负增效
智能化建设是兴业银行网点转型的一个重要方向。采访中记者了解到,该行将传统银行服务和科技创新有机结合,开拓各类线上渠道和新型智能机具,借助数字媒体和人机交互技术,为客户带来充满智慧的便捷体验。
“我们新引进了一个”超级柜员”,可谓以一当十,服务效率和质量没的说。”在兴业银行某营业网点,工作人员指着身旁新设立的“智能柜台”向记者介绍。据了解,“智能柜台”是该行2014年开始推广的营业网点新型智能机具,它拥有80多项功能,客户可自助办理大部分非现金业务,如开卡、转账汇款、电子银行签约、理财产品购买等,操作便捷。目前,该行布设的智能柜台交易量相当于1200多名柜员满负荷的人工工作量,显着提升了服务效率。
为检验“智能柜台”与人工柜台的区别,记者亲身体验了借记卡开卡业务。柜面办理时,经历填单、审核、身份证复印、联网核查、系统录入等工序,至少需要10分钟;通过“智能柜台”办理,点击“开卡按钮”后只需完成“身份证核验”、“现场自助拍照”等几个简单步骤,经工作人员现场审核,不到两分钟,借记卡就到了记者手中,简单高效。
值得一提的是,以金融科技为指引,兴业银行还率先研发盲人专用ATM,实现全程语音导航服务和可触摸盲文服务支持,目前已在全国各省会城市网点投放近百台;率先布设大额高速现金存取款机,支持大额现金交易的高速自助化处理;在营业网点“上岗”硬币兑换机,为客户兑换硬币提供更加便捷的服务;推出VTM,为客户提供远程客服“面对面”视频交互在线服务等。
“目前,我们的智能机具对同类业务的柜面交易替代率已突破90%,部分地区几近100%。”汪宇告诉记者,通过促进传统柜面业务向线上渠道快速迁移,有效缓解了柜面的业务处理压力。
据统计,近两年来,兴业银行网均柜员工作负荷量累计降低25%,网点客户平均等待时间不超过8分钟,业务办理平均时间不超过7分钟。
复合型人才成厅堂服务主流
随着智能化建设与柜面减负的推进,三尺柜台已不再是银行直面客户的唯一前沿,减高增低、增加“综合理财低柜”的投入成为兴业银行网点转型的重要抓手。
“综合理财低柜”是一种全新的客户服务形式,致力于除却冷冰、厚重的柜台玻璃,在“一对一”、半私密的空间中为客户提供咨询、交易、销售“一条龙”服务,增加与客户近距离“亲密接触”的机会。
综合理财低柜需要全方位的复合型人才,兴业银行“柜面减负”措施水到渠成地释放了操作类人员的潜能,并依托该行“一岗多能”技能培训计划,促进操作柜员向营销管理人员转变,从而优化营业厅人力结构,提升用工效能。
据统计,截至2016年年末,兴业银行营业厅操作类人员占比下降15%,存量网点网均操作类柜员减少2.8人,调减的操作类柜员主要转岗从事营销管理工作,“一岗多能”复合型人才在网点员工中占比高达90%,“智能机具+综合服务人员”将成为该行营业网点未来主流的服务模式。
“服务营销型”网点产能大幅提升
围绕网点服务、营销效能提升的目标,兴业银行积极推进客户动线管理、厅堂一体化管理、服务营销流程标准化等系列改革措施,促进网点从传统的“交易处理型”向以效能为导向的“服务营销型”转变。
记者走访兴业银行多家网点发现,该行网点布局整齐划一,主要针对客户的流动路线与业务诉求进行规划,依照“自助区—低柜区—高柜区—贵宾区”的路线图,左侧一般是自助服务区,右侧是综合理财低柜区,往里则是对公服务低柜、现金柜以及VIP服务区……将自助区、低柜区作为服务热区和联接纽带,分层递进、分类受理,业务办理更加顺畅。
为强化“服务营销型”网点建设,兴业银行强化厅堂一体化管理,大力推行“柜员转介+大堂转介+低柜销售”三位一体的服务营销模式,打破三尺柜台内外各个岗位间的职责藩篱,实现柜员、大堂经理、理财经理、客户经理联动开展交叉营销的服务格局,有效提升厅堂营销能力。
配合“三位一体”服务营销模式推广,兴业银行推出“厅堂智能服务营销一体化系统”,作为厅堂信息管理的“中转站”,与厅堂各渠道、各系统、各岗位相联,具备排队叫号、识别客户、发现商机、转介营销、厅堂管理、预约服务、服务监测等系列功能。
“从客户走进网点的那一刻起,该系统就开始依托后台数据分析,分类识别客户的服务诉求,同步配合网点营销人员进行客流实时管理,根据客户反馈提出服务建议,有助于促进网点营销团队的高效协作,从而提升阵地营销能力。”汪宇告诉记者。
以理财产品销售为例,该行目前本外币理财余额7000亿元左右,网均销量是网点转型前的6.2倍,客户的服务满意度提升至99.83%,客户服务体验、网点产能均呈持续上升趋势。来源:金融时报

  的确现在有很多关于银行效益差、已经连续三年裁员的报道,身边一些银行的朋友也叫苦不迭。对于这些我们今天不予评价,只是想通过一线职员对银行这几年变化的深切感受,来看银行这几年到底发生了什么?想要继续吃银行这碗饭的话,应该怎么办?

  最近几年,网络上关于银行业的报道层出不穷。或许是为了产出读者更喜闻乐见的内容,媒体往往喜欢引用大量的数据来论证一个夺人眼球的论点:

  银行金饭碗已彻底砸碎!通常,这一类文章结合现实,有理有据,完全符合主流的价值观,让人信服。

  可说来说去,吃瓜群众最关心的,最后还是逃不开钱这个字。谈钱不伤感情,简单粗暴有效,媒体已经牢牢抓住了读者的心理。可我认为,不看工作内容、工作性质地谈论钱,就是耍流氓。

  今天提笔写这一篇文章,并不是要反驳媒体的观点,而是站在一个圈内人的角度,真实记录下广大一线职员对这几年变化的深切感受。

  不吹不黑,从起因、经过、结果三个阶段解读银行,只为透过现象看本质。

  Chapter One:原因篇

  银行,本质是一家经营性企业,那它的目标肯定是要盈利的,从而实现企业利益最大化。近年来,银行利润增速放缓和不良贷款率持续攀升是不争的事实。

  一方面,银行受到经济大环境的影响,表现疲软;另一方面,社会环境在“互联网+”时代的冲击下,许多事物的方式方法发生了根本性的变化。受此影响,银行依靠过去的传统模式已经难以为继,要发展,那就要创新,这一口号也符合国家提出的战略要求,于是就被管理层提上了议事日程。

  可是,如何创新发展呢?

  领导的传统经营理念,概括起来就四个字:

  开源节流。简简单单,却内涵深厚。

  过去银行都是靠息差吃饭,说白了就是2%的利率收钱进来,4%的利率放钱出去,银行形成合法的资金池,通过市场间的转手,实现资源的错配。光靠着息差收入,银行就赚得盆满钵满。可是,随着国内金融市场的逐渐成熟和以互联网金融理财为代表的出现,广大群众的理财意识被彻底唤醒了,理财方式也随之改变,从而导致银行已不再是老百姓的最优选择。

  如何化解困局?

  开源。

  在保持现有业务的基础上,积极寻找新的增长点。于是,就有了大力发展中间业务。

  那什么是中间业务?

  对于广大一线职员来说,行里领导每月下发的大大小小指标就是中间业务;对于广大老百姓来说,每次去银行时银行职员强烈推荐的各种各样产品就是中间业务。

  大到信用贷款、基金、黄金、保险,小到手机银行、信用卡、账单分期,只要存在银行谋利的空间,就能够产生利润。

  说完了开源,那就继续讨论节流。

  中国人的省钱观念是出了名的源远流长。对于领导来说,在传统业务往线上迁移的背景下,节省成本最直接的办法莫过于控制人工成本和场地费用。于是就有了新闻报道里常提到的,银行放缓扩张规模,缩减人员招聘数量,控制网点数量。之所以这样做,既符合“互联网+”时代的潮流理念,也能够取得立竿见影的效果。

  Chapter Two:过程篇

  管理者有了目标,那下面的员工就得实际行动啊!而这一过程往往是最为痛苦的。

  银行体系就如同金字塔一般,所有压力从塔尖一级一级往下传导扩散,最终重重地压在了每一位一线职工身上。对于领导而言,这一场变革创新是新形式下的转型升级;而对于广大一线职工来说,这一场变革创新意味着活还在、人少了、指标却更重了。

  一场变革往往是艰难多变的。

  刚开始,行里启动了一项“减高增低”计划,减少高柜(现金区)人员,增加低柜(理财区)人员,目标就是将有限的人员从不赚钱的现金业务中剥离,投入到赚钱的营销业务中,实现同等人员产出效益最大化。

  短短几个月之后,计划就发生了改变,改革的步伐又进一步加快了。行里的计划改为“减高”计划,减少高柜(现金区)人员的方案不变,但多余的人员不再新开柜面,转而负责协助客户通过自助机器完成业务和日常的外出营销。

  这是什么一个概念呢?

  从管理者的角度出发,庞大的一线操作工已经不符合新形式下企业的发展方向,使用的成本、服务的效率、风险的防范等等方面,人工已经落后于机器了。为了替代人工的不足,行里加大了对于智能机具的投放力度,大力推进自助机具的使用率,并设置了离柜业务的考核指标来督促监督一线的执行情况,力争在不久的将来能够让客户适应这一变化,培养客户自助习惯,主动享受更便捷的服务体验,从而减轻对于人工的依赖程度。

  从战略层面来看,方向是对的,顺势还可以淘汰掉一部分低端的客户。

  一线网点,常常会有人临柜取款2万元以下整百现金,新形势下,这一类业务在内部不成文的规定中是不能通过柜面办理的,必须通过自助机具完成。然而,也常有客户不买账,打电话投诉,导致网点夹在上级行和客户之间两面为难。

  也有遇到那些老眼昏花的、双手残疾的客户前来办理类似业务的,又该怎么办?一至两个现金柜,势必是等候许久。如果再遇到这样不成文的规定,相信你能够体会他们的感受。但这里我并不是想强调柜面的重要性,只是更多地希望从人文角度去关心那些人,而不是一味去强调那些冷冰冰的指标。银行的大门或许是为富人开的,但我相信每一个银行人都应该保持做人的底线。

  偏题了,赶紧打住,还是言归正传。

  说完了的节流,再谈谈开源。

  正如刚才所说,多余的人员可以辅助客户使用自助机具,但对银行本身而言,并未产生更多实质的经济效益。所以,一段时间后,行里改革的步伐又前进了一步,鼓励职员更多的走出去,而不是过去的迎进来。

  为了推广某项产品,为了完成某项指标,为了迎合上级领导的意思,多余的人要么安排在网点电话营销,要么安排到市场上跑业务,一切出发点都是以营销为主,行动上更加aggressive,最终是为了提升网点中收。

  想起了去年某网点负责人私下大吐苦水:以后银行和保险公司越来越像了,我们都是业务员了。只不过人家只管卖保险,而我们还要负责基金、黄金、信用卡……

  一线网点,未来的发展模式就是一家金融便利店,而里面的职员无非就是店长、促销员、收银员这些角色,大家各司其职,满足来往客户以及周边居民的日常金融需求,最终实现营业利润的最大化。

  Chapter Three:结果篇

  去年,总行有些部门缺人,便提出了社会招聘的需求,领导给出的答复是:实行“减高”计划后,行里本就多出那么多人。

  银河国际手机app下载地址,既然人员有剩余,为什么还要再去招人增加成本呢?

  最后被领导给否决了。

  在混这一行之前,就有过来人曾经说过,银行指标是永远也完不成的。这几年市场的大环境不好,银行也受此影响,但分配下来的指标却从未减少。考虑到增长的指标和平缓爬坡的收入线,有人不堪重压选择了离职,有人考虑了性价比后选择跳到其他银行,离开的人数每年都在增加,但更多的人还是选择了留下。

  或许,已是抽不出身了。

  关于以后的路,行里的领导都已经为大家想好了。当然不会只靠辞退职工,而是培养转型营销岗。未来的银行网点还会保留一定数量的柜面人员(社区网点除外),这是必须的,但这一工作将会是更苦更累更没钱的dirty
work。你若想赚钱,则必须为银行创造收入,这碗饭你必须自己去挣!

  这个市场很大,也很残酷。如果你没有准备好或者不想面对未来的转型,或许大浪淘沙之前趁早离开不失为一个好的选择;如果你选择了留下,那就请你抓紧时间准备起来,从现在开始积累一定的资源,为以后打下基础、铺好后路。

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